Verandering in menig organisatie betekent een systeemoplossing: een nieuwe visie of hark, een reorganisatie of een efficiencyslag. Het moet namelijk toekomstbestendiger, professioneler en wendbaarder worden.
Medewerkers worden geïnformeerd als het proces achter de rug is (het is immers al ingewikkeld genoeg), en hebben tal van vragen: Waren we niet professioneel, dan? Wat moet er precies anders? Wat gaan we oplossen met de nieuwe structuur? Wat verandert er voor ons?
Het antwoord op die vragen laat zich niet zo makkelijk formuleren. De top heeft namelijk haast: de uitdagingen zijn groot en er moet snel iets gebeuren. De eerste stap is gezet, en nu is het aan de medewerkers om de verandering smoel te geven. Die krijgen daar ‘echt alle ruimte voor’.
Bij veel medewerkers gaan de hakken in het zand. Hun vragen blijven onbeantwoord, er is onzekerheid over de eigen plek. Ze wachten af tot het duidelijker wordt, of tot er een groots en meeslepend startsignaal komt. Dat moment komt niet. Iedereen kijkt naar elkaar.
Bovenstaand, ietwat negatief scenario is een van de meest voorkomende bij organisatieveranderingen waarin ik wordt gevraagd om advies. De top hoopt dat ik de medewerkers kan inspireren om aan de slag te gaan, medewerkers hebben op hun beurt wel een paar boodschappen voor de baas. De verandering is een blok aan het been geworden, die de organisatie eerder minder, dan meer professioneel of wendbaar lijkt te maken.
Organisaties die hun mensen niet betrekken bij een verandering, staan al aan de start met 2-0 achter. Mensen kunnen zich alleen inzetten voor de missie of de bedoeling als ze helder hebben wat er nodig is en waarom, en als ze geen vragen of angst meer hebben over hun eigen positie. Pas in tweede instantie kunnen zij eigenaarschap tonen, actie ondernemen en positief bijdragen. Een goede leider faciliteert mensen hierin, in plaats van verontwaardigd te blijven vragen waarom er niets gebeurt.
